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　　当下的中国互联网已经进入流量红利见顶时代，用户注意力已然成为稀缺资源，某种意义上，留住存量用户比拉新更重要。

　　对于工具型企业来说，让用户从“用完就走”到“深度停留”，是每个App都需要思考的课题。有家公司对此给出了一个独特的解题思路：将游戏化思维转化为可模块化组装的“产品魔方”，用游戏化机制串联起用户需求与企业的商业目标——它就是以游戏化运营为主要业务的科技公司摩西科技。本期OMEGA访谈录，我们邀请到了摩西科技的创始人、CEO朱健瑞，他将和我们分享：

　　大家好，我是Jerry，我们团队前身来自于游戏互联网公司，做游戏做了十多年，大概在2019年开始出来创业。简单来说就是，我们将很多游戏玩法背后的理念逻辑做成了一个个像魔方一样的产品模块，让它能够随意组装拼搭。有人说我们这种形式属于一套引擎，但其实它并不像引擎负责得那么深入，我们更侧重于产品侧，这样我们就可以快速拼接，适应于各行各业的企业，帮助他们去服务自己的用户，带来用户使用时长、商业价值的增长。

　　举个最简单的例子就是支付宝集五福。支付宝其实是一个非常大的帝国，这家公司里每个模块甚至每一个小的icon里，都有上千万用户，它的团队管理、用户运营都有自己的独特策略。对于一个工具型平台来说，如何能够将自己的各个组织、各个部门以及每个部门里的上千万乃至几个亿的用户，集中起来一起运营，发挥更大的力量，这是所有大企业现阶段遇到的共性问题。

　　那我们可以通过游戏化的方式来运营，如此一来就有一个集中目标，并且还能不伤害每个业务板块的核心目标和利益。比如集五福就是一种简单互动的形式，能够连接每个模块自身的业务文化和用户喜好，带来更好的粘性和商业价值的增长变现，目前互联网上也有非常多类似案例，包括淘宝双十一之前非常火的叠猫游戏。

　　游戏化其实是一个非常丰富综合的产品形式，不仅能助力营销运营和用户留存，更能为用户带来深层的情感连接，以及数据资产的积累。我们服务企业时具体做什么，取决于这个企业当下最重要的目标是什么，比如需要做营销、需要获新客，那我们会提供一套很好的解决方案来帮其实现，另外最终回到我们自身收益的话，还是需要用户能够产生真正的商业价值。

　　Keep也有类似的游戏化运营操作，也是摩西科技在服务的案例，请您给我们介绍一下。

　　Keep是一个非常好的案例和场景，我们之间从2022年就开始合作了，当时疫情还未结束，他们的用户也是呈指数级暴增，大量用户需要更好的运动体验。早期我们提出了很多好玩有趣的玩法，是基于Keep的AI动捕的算法加上游戏化方式增加用户粘性的。

　　我们做了一些案例，最后用户规模增长得非常快，效果也很好；也因为这样一个案例，发现游戏化能够覆盖服务的场景非常多。比如租借充电宝，用户用完就关掉了，他们会将大量时间放到抖音或者微信里，去刷短视频或者聊天。

　　现在有了我们这样的游戏化内容，工具型企业的用户就会沉淀得更久，像Keep这样的内容型平台，就可以更好地去服务自己的用户，让用户产生更高的粘性。

　　您过去在游戏行业的运营，和现在做的游戏化用户运营，对比之下，您觉得二者之间最大的区别是什么？

　　区别一，人才画像发生了变化，研发游戏其实是一个绝对艺术性的事情，对人的要求比较“极端”，毕竟艺术家的思维逻辑确实“古怪”一些，游戏公司也会很愿意包容接纳这样的人才。但是我们开始游戏化创业以后，人才画像就不一样了，因为我们涉及到大量的跨行业、跨领域的学习和沟通，所以木桶效应非常明显，我们现在需要的可能就变成一个六边形战士，特别是在早期市场。坦率地讲，目前竞争不多，更多问题还是取决于我们自身的学习能力，以及在这种复杂场景下如何能够找到解决方案的能力。

　　区别二，跨行业带来的挑战变大了。游戏行业本身是一个天然的大甲方行业，万事不求人，只要自身产品足够优秀，根本就不需要和外界开展太多沟通甚至合作。但是我们开始出来创业以后，就会发现跨行业的沟通交流是非常困难的，我要带动一个组织、一个公司，在不同的领域都要尝试。

　　前不久我们进行了公司五周年的分享交流，我们当时也进行了总结。过程固然痛苦，期间也有优秀的合作伙伴流失，这有我们自身的原因，也有市场对游戏化的认可和理解不够，是一个综合的问题。但是好在我们团队有个特质，在离开我们原来的“巨人肩膀”出来创业之前，我们在公司里就一直在做从0到1的事情，我们都经历了很多次这个痛苦的过程。

　　我觉得不同阶段对人才的需求也是不一样的早期从0到1创业时，我们一起出来的伙伴，成家、有孩子的比较多，因为我觉得如果一个人有了自己的家庭和牵绊之后，做事情会更加稳重，这样可以稳定。我觉得创业这件事情不是满腔热血的冲锋，而是一个漫长的过程，我希望一起创业的伙伴到了80岁仍然可以合作。

　　到了创业初期招聘新的优秀的人，我们对自己的要求是要有耐心去等待其成长。这份成长指的是要TA和我们公司一起去接受这种全新的市场环境，而不是指望TA今天到了公司，明天就要给公司产生价值。

　　这其实算是一个心理上的调整，当我们逐渐调整过来之后，整个组织的宽容度、忍耐度也会更高，才会有机会创造意外之喜。比如我们之前就无法想象Keep会和我们合作，这也是我们吸纳了不一样的人才之后才有的结果。

　　到了现在，我们已经创业快6年了，很多模式都已经非常系统化、模块化了，这时候我们对人才的需求就分为两个部分：现阶段的核心业务即稳定收入产出的部分，我们需要的就是更稳健的一些人，我们不求其每天迸发出很多创意和想法，更重要的是能够把现在的基本盘以及我们的合作伙伴服务好，产生更稳定的收益和效果。在创新业务上，我们对人才的要求更像是重新再创业。

　　其实眼下中国互联网的流量红利几乎已经见底了，对任何一个APP来说，很多时候会有存量注意力竞争的博弈。通过摩西科技的产品游戏化的运营和营销，能解决用户的存量经济的竞争问题吗？

　　这也是我们早期来做这件事情的第一原动力。2016年我们在做H5游戏平台时，也沟通了很多各行各业的APP，然后发现很多APP发展到现在的规模，已经有赚钱的手段了，他们当下不需要我们帮他们赚更多钱，他们更在意的是自己的用户流失以及增长问题，所以我们在2019年出来创业时做了现在的这套商业模式。当时我们也笃定互联网红利一定会越来越衰弱，单个用户的价值一定是接下来大家必须要卷的方向，那卷的话就必然需要更多手段。

　　我是这么定义我们公司的，我们是内容提供商，给各个工具型企业进行内容填充，让他们的每个用户的使用时长可以达到40分钟甚至一个小时，如此一来就能给企业带来很多丰富的变化，这对拉新的增长、用户数据、资产粘性的增长都有帮助。理论上讲，所有的工具型企业未来要想生存，就必须要增添大量内容，内容如何竞争短视频、短剧或者是社交？其实很多企业在很多年前都已经做过了，该布局也布局了。然而当大家都同质化的时候，企业就必须得做出独树一帜的风格特点，那游戏化也是一个很好的选择。

　　请您具体给我们讲一讲，比如具体到金融行业，它很复杂，因为涉及到个人的财务决策，那么通过摩西科技的产品，如何实现让用户从活跃到消费的转化？

　　我们去年下半年开始和平安银行合作，终于把我们一直想做的这套模式验证出来了。从用户的链路视角是这样的：对于金融用户来说，一个月只会定期还信用卡时登录一两次银行APP，所以企业对用户的商业信息的触达也就一个月两次，他们需要在这两次里赶紧去推各种理财或者具备商业价值的产品。

　　平安银行和我们合作以后，我们在积分中心里植入了很多游戏玩法，用户追求积分权益的同时，我们会鼓励他们去完成各种各样的任务，从而有更高概率获得更多积分。这些任务就包含了比如每天看几次平安银行的广告、定期往平安银行银行账户里存一定金额的钱。对于用户来说，存在A银行和B银行的利率都是一样的，但是存在A银行的话，一方面有机会获得更高奖励，有想象空间，另一方面游戏也很好玩，很多朋友在排行榜上，自己要超越他们。其实这里面就有很多游戏化设计，还存在心理的博弈。当我们给用户带来了更多情绪价值和精神刺激之后，用户会更愿意将自己的商业价值投到平安银行APP里。

　　在用户体验和商业目标之间，摩西科技怎么去设定伦理红线？是否有对应的风控系统来识别、防止用户沉迷呢？

　　到底应不应该沉迷一件事情，玩游戏或者追剧到底是好还是坏，我觉得这确实是一个很大的话题。坦白说，用户不沉迷在这里，也会沉迷在别的地方，但是沉迷一款普通的游戏，一定是要花钱的，要想在一个真正的纯游戏里面玩得更好，要花很多的钱甚至时间。

　　在我们现在做的这些场景里，比如我们跟淘宝、平安银行合作，平台本身有大量的营销预算，会真正投给每个用户，在这里面进行娱乐是省钱、赚钱的，所以要分开看待游戏和游戏化，一个是要消费才能更爽，一个是不用消费还能获得更多快乐，二者的性质是不一样的。

　　摩西科技的商业模式里有分润的合作形式，也就是产品上线后，双方通过广告或者游戏带货的收益来进行分成。请问什么类型的客户更倾向于采用这样的模式？这个模式是否意味着摩西科技从单纯的工具提供商转向了合作伙伴？这么做的出发点是什么？

　　其实我们目前的合作伙伴画像，大概三年前就从消费品行业逐渐迁移成了互联网上的工具型平台。有一个主要的转折原因就是，我们早期认为我们可以帮助消费品产生很好的用户留存和粘性，那么他们就自然而然愿意付我们SaaS服务费。但是后来我们发现，SaaS类产品的钱在国内确实很难收，而且很容易变成甲乙关系，他们会干涉我们的工作，可能他们一句话就产生几百万的成本，这是一个让我们非常痛苦的过程，也助推了我们后续的分润模式诞生。再者就是消费品行业前几年经历了资本遇冷，没有很多的现金流，所以他们在营销预算以及SaaS采买上急速削减预算，所以我们做了一个很快速的转型决策。

　　事后我们也复盘发现，我们长期稳定的合作其实都来自于互联网工具类型的企业，这是一个重要的转折过程。互联网工具型企业有一个共同特点，就是有互联网思维，更能够理解用户的价值。同时他们预算也是有限的，如果让其来买SaaS，这个流程成本其实也很高。

　　但是如果由我们承担前期研发投入，为企业进行定制化改造与适配服务，那么企业就很乐于与我们展开合作。事实上，摩西经过多年的产品研发投入和技术积累，产品研发成本已实现大幅度压缩，最终集合成一款SaaS产品。但是摩西科技采取了另一种合作模式：放弃SaaS产品收费模式，采用分润机制。我们进行分润反而极大地降低了我们的商务成本，很多合作伙伴都是今天见面，明天就开始签合同，最快一周就可以上线合作产生收益。

　　摩西的美术风格适配了不同平台的调性，过去的设计肯定都是依赖人，但随着AIGC技术的普及，现在会在产品里用AI来生成游戏素材吗？

　　大概三年前我们就开始投入研究适合我们自己的AI产品，约两年前就已经开始真正的商业应用了，我们的交付效率以及成本最大能缩减80%。

　　举个最简单的例子，面对很多不一样的行业，如何能够让他们选择一个满意的效果图？以前我们都是由我们的负责人跟合作伙伴沟通，然后和我们的美术沟通，再调调改改，现在依靠AI，10分钟就有上百个方案，从中选出一些最优的进行微调，一两天就可以完成一个终稿，快速适应到我们的玩法游戏设计当中，这种效率的提升是质变。

　　在2024年，摩西科技就设立了香港的办公室，也签了海外的合作伙伴，现在在海外有什么计划和打算吗？

　　说来惭愧，我去年就跟股东承诺要出海，结果把公司建立好了，我就忙别的事情去了。好在我们建立好了一些基本资料站，媒体上也进行了一些报道，之后还产生了挺多合作机会。目前我们和八个海外企业在合作，其中有一个我比较了解的是VNG，号称“越南小腾讯”。其实出海的市场确实要比国内大很多，但是可能由于我自身的问题，我出国的频次也不高，所以这块业务的启动并没有我想象中那么高歌猛进。

　　帮助非常大，OMEGA其实就是我最需要的圈子。坦率地讲，隔行如隔山，我要想了解更多的行业，了解其他行业的经营运作模式、遇到的问题，如果不通过进入OMEGA这样的圈子，我是不可能了解到这些行业领域的。了解到了之后，我作为一号位，才能有机会讲给我的伙伴们听，所以我觉得OMEGA这个圈子的氛围对于我来说非常重要，非常感谢OMEGA能给我这样的机会和环境。

　　我们注意到摩西科技的业务边界正在从线上工具平台延伸到线下实体场景，并在今年孵化了“智慧篮球”项目。这似乎代表了新的战略方向，能否为我们详细介绍一下？

　　“智慧篮球”项目，是我们将游戏化思维从线上延伸到线下场景的一次重要尝试。具体来说，我们通过在篮球场安装特制摄像头和智能篮板，通过AI算法实时捕捉用户的运动数据——比如得分、篮板、助攻等。用户打完球后，不仅可以在手机APP上查看自己本场甚至整个赛季的详细数据统计，就像NBA球员一样拥有自己的技术面板；更能直接观看本场的比赛视频回放，并由AI自动剪辑、生成个人的“精彩进球集锦”。

　　此外，用户还可以在APP里创建自己的虚拟数字人，数据会同步更新到虚拟形象上，形成一种“数字分身”的成长感，同时我们借鉴了《王者荣耀》这类游戏的段位体系，基于用户的客观数据为其评定实力等级，用户可以通过约战功能发起挑战、组建球队，而线下的智能篮板也不仅仅是计分和展示进球的工具，更是一个充满互动性的数字载体，除了为进球提供炫酷的动画反馈外，我们还会提供场外互动功能，观众可以像看直播一样，进行竞猜和打赏，极大地增强了现场的参与感和娱乐氛围。

　　这确实是一个很重的线下模式，为什么会选择篮球作为突破口？这个项目的长远规划是什么？

　　选择篮球，首先源于我本人作为篮球爱好者的切身感受，现有的一些数据统计工具都太“干”了，缺乏娱乐价值和情感连接，同时，篮球拥有庞大的用户基数，但商业化程度远未饱和，这正是一片值得用游戏化思维去深耕的蓝海，我们的愿景是：让每位篮球爱好者，都能拥有NBA级别的体验与荣耀。

　　此外，这套“AI感知+数据驱动+游戏化互动”的底层模式具备高度的可复制性，一旦在篮球场景下跑通，我们会将其复用到羽毛球、网球等其他大众运动项目中，目标是打造一个线上线下联动的、全新的数字化运动娱乐平台。